L’image de marque (d’une entreprise, d’un produit) a un impact majeur sur son volume d’affaires, sur le premium qu’elle peut faire payer aux consommateurs, sur sa sensibilité à la conjoncture économique, etc.

La marque est donc prise en considération lors d’un rachat d’entreprise ou d’une ligne de produits par exemple. Les négociations sur la valorisation ne vont pas porter uniquement sur des critères comptables mais vont également inclure un ensemble d’autres facteurs qui auront un impact positif ou négatif sur le prix d’acquisition.

Traditionnellement des critères tels que ceux-ci étaient pris en compte : notoriété, fidélité des consommateurs, etc.

De tels facteurs sont en effet critiques pour tenter de prévoir les revenus futurs offerts par la marque ainsi que sa situation par rapport à la concurrence. Plus la marque est établie, plus ses consommateurs y sont attachés, plus elle est disponible sur le marché, plus les revenus qu’elle génère seront pérennes et prévisibles et donc plus sa valeur sera élevée.

Il devient donc critique d’intégrer aux calculs de valorisation l’E-réputation de la(le) marque/produit/entreprise. En effet, les informations disponibles en ligne sur un(e) marque/produit/entreprise ont un impact de plus en plus majeur sur les décisions d’achats des consommateurs par exemple. Cela est particulièrement vraie pour les industries dont une énorme partie des achats s’accomplissent en ligne (comme le tourisme) ou pour des achats particulièrement coûteux/impliquants (construction d’une maison par exemple, opération chirurgicale).

Une marque, dont l’E-réputation aurait été délaissée pendant des années et qui présenterait par exemple des pages de résultats particulièrement compromises dans les moteurs de recherche, devrait ainsi s’attendre à subir un impact négatif sur sa valorisation. Cet impact devra prendre en compte des dimensions : telles que la baisse du taux de transformation des clients potentiels en acheteurs, les coûts de reconquête de l’e-réputation compromise, etc.

Comment prendre en compte un problème d’e-reputation lors du rachat d’une marque/entreprise ?

Pour rester simple, nous pouvons envisager la méthode suivante :

Une méthode DCF (discounted cash flow) classique appliquée à la perte de trésorerie due à la crise. Pour les non initiés, il s’agit d’actualiser (un euro gagné dans 4 ans ne vaut pas la même chose que si vous le gagnez tout de suite) les flux de trésorerie futurs de la crise. En pratique, dans le cas d’une marque/entreprise mature ou sur un marché clairement identifié pour lequel vous disposez de données de croissance, vous pourrez appliquer cette méthode DCF sans trop de problème. Pour cela, vous devrez bâtir des prévisions de retour à la normal en fonction du début de la crise, des actions mises en œuvre, de « l’impact résiduel » de la crise auprès de certains consommateurs…

L’exemple chiffré ci-dessous pourrait s’appliquer à un certains de nos clients : une crise d’image provenant en général d’un problème opérationnel (livraison, production…) entrainant un glissement des ventes. Les hypothèses sont les suivantes :
- Crise d’e-réputation se produisant en juillet n et entrainant une baisse progressive des ventes (vs. m-12 afin d’éliminer l’impact de la saisonnalité) ;
- La vente de la marque/entreprise ainsi que les mesures correctrices (recours juridiques, appel à des spécialistes en e-réputation, campagne de communication, etc.) ont lieu en novembre n ;
- Le retour à la croissance du marché est prévu en décembre n+1 ;
-L’impact mensuel de la crise est calculé de la manière suivante : (variation vs. 12 derniers mois-croissance du marché-0.5% de surperformance de la marque par rapport au marché)*flux de trésorerie du mois (pour simplifier, il faudrait normalement reconstituer la marge brute, ce qui rendrait l’impact sur la trésorerie exponentiel).

Valorisation

L’impact total (nous négligeons l’actualisation et l’effet résiduel de la crise) s’élève ici à €1.0m.

Utilisation de ce chiffre : nous conseillons de garder la valorisation initiale de la marque/entreprise (car parfois réalisée avant la crise) basée sur les données de marché et d’y retrancher (i) le coût estimé de la crise par rapport à la valorisation initiale (€1.0m ici) ainsi que (ii) les coûts de gestion de crise d’e-réputation. Ces deux éléments seront donc considérés comme éléments de dette.

Si vous êtes acquéreur, vous pourrez négocier sur l’effet résiduel de cette crise, c’est-à-dire les difficultés que la marque/entreprise aura à retrouver ses performances par rapport au marché (s’appliquerait par exemple à la crise que traverse Toyota actuellement, qui risque de ne pas être passagère car extrêmement relayée par les médias et Internet).

Si vous êtes vendeur, vous pourrez mettre en avant votre réactivité face aux premiers symptômes de dégradation d’e-réputation voire des données chiffrées sur des périodes similaires. Cela permettra de démontrer votre capacité à limiter la durée et l’impact de cette mauvaise e-réputation.